Étude de cas | Administration portuaire de Québec (APQ)

Client | Administration portuaire de Québec (APQ)
Mandat | Gestion de projet & accompagnement stratégique – SWAT-2
Domaines | Innovation, durabilité, collaboration intersectorielle

Le contexte

L’Administration portuaire de Québec (APQ) joue un rôle central dans le réseau maritime canadien. Situé au cœur du corridor commercial du Saint-Laurent, le Port de Québec se distingue par la diversité de ses activités, principalement axées sur le vrac solide et liquide. Sa localisation en milieu urbain, à proximité immédiate de quartiers résidentiels, l’inscrit toutefois dans un environnement sensible, où la cohabitation entre activités industrielles et qualité de vie constitue un enjeu structurant.

Dans ce contexte, l’APQ a entrepris une démarche ambitieuse visant à intégrer les dimensions environnementales, sociales et économiques au cœur de ses orientations stratégiques. Cette volonté se matérialise notamment à travers sa Vision 2035, adoptée en 2023, et son Plan d’action ESG DD 2024–2028, qui positionnent le Port comme un acteur engagé dans la transition durable des chaînes d’approvisionnement.

La Vision 2035 s’articule autour de quatre piliers :

• Être proche du monde

• S’engager pour un monde plus durable

• Innover et rayonner dans le monde

• Aller plus loin avec notre monde

Ces orientations traduisent une volonté claire de renforcer à la fois l’engagement communautaire, la performance environnementale et la capacité d’innovation du Port. C’est dans cette logique que l’APQ a développé un modèle d’innovation collaborative : le modèle SWAT.

Le modèle SWAT : catalyser l’innovation collective

Le modèle SWAT repose sur une approche de cocréation multidisciplinaire réunissant chercheurs, entreprises, industriels et acteurs publics autour d’un enjeu complexe et prioritaire.

L’objectif est double :

• Mobiliser l’intelligence collective pour identifier des solutions concrètes

• Structurer et coordonner les initiatives existantes afin d’éviter le morcellement des efforts

La première édition (SWAT-1), centrée sur les enjeux sonores, a permis de :

• Structurer une gouvernance collaborative

• Harmoniser plusieurs projets de recherche

• Mobiliser plus d’un million de dollars en financement

• Créer un maillage inédit entre recherche appliquée et industrie

Fort de ce succès, l’APQ a souhaité lancer un second cycle (SWAT-2), avec l’ambition de consolider le modèle et d’en faire un levier structurant et réplicable.

C’est dans ce contexte que KELP stratégies a été mandatée pour accompagner la planification stratégique, puis la gestion de projet du SWAT-2.

La problématique

Si le premier SWAT a démontré le potentiel du modèle, il a également mis en lumière certains défis structurants :

• Un besoin d’alignement plus clair des objectifs en amont

• Une coordination perfectible entre les parties prenantes

• Un suivi des initiatives parfois fragmenté

• Une difficulté à traduire les échanges en projets concrets et structurés

Dans un contexte où les enjeux traités sont complexes, multidimensionnels et impliquent une diversité d’acteurs aux intérêts variés, l’APQ souhaitait :

• Renforcer la rigueur stratégique du modèle

• Structurer davantage les mécanismes de gouvernance

• Accélérer le passage de la réflexion à l’action

• Assurer la pérennité et la reproductibilité du modèle

Le recours à un partenaire externe visait ainsi à apporter une capacité de structuration, de facilitation et de coordination neutre, essentielle dans un écosystème multi-acteurs.

Le déploiement

KELP stratégies a accompagné l’APQ à travers une démarche structurée en quatre phases, combinant planification stratégique et gestion de projet.

1. Rencontres exploratoires – Ronde 1

Une première série de rencontres individuelles avec les parties prenantes clés a permis de :

• Cartographier les initiatives existantes

• Identifier les attentes, besoins et contraintes

• Faire émerger les zones de convergence et de tension

Cette étape a été déterminante pour poser un diagnostic partagé.

2. Rencontre pré-SWAT

Une rencontre de cadrage stratégique a ensuite permis de :

• Clarifier les objectifs du SWAT-2

• Définir les principes de gouvernance

• Structurer les axes de travail

• Aligner les acteurs sur une vision commune
  

3. Rencontres exploratoires – Ronde 2

Une seconde ronde d’échanges a permis de :

• Valider et affiner les orientations

• Identifier des pistes de projets concrètes

• Structurer les collaborations potentielles

Cette phase a servi de pont entre la réflexion stratégique et l’opérationnalisation.

4. Rencontre SWAT

L’événement central du processus a réuni l’ensemble des parties prenantes dans un format de travail collaboratif visant à :

• Prioriser les initiatives

• Identifier des indicateurs de performance

• Structurer les prochaines étapes

• Favoriser l’engagement des acteurs

KELP a assuré la conception, la facilitation et la structuration des livrables issus de cette rencontre.

Les résultats

Le mandat a permis à l’APQ de franchir une étape importante dans la maturation de son modèle d’innovation.

Structuration du modèle

• Clarification des objectifs et du rôle du SWAT

• Mise en place de bases de gouvernance plus solides

• Définition d’un processus structuré et reproductible

Passage à l’action

• Identification de projets concrets et porteurs

• Meilleure articulation entre recherche, industrie et opération

• Accélération de la mise en œuvre des initiatives

Mobilisation des parties prenantes

• Engagement renforcé des acteurs clés

• Meilleure compréhension des rôles et contributions de chacun

• Création d’un espace de collaboration structuré et crédible
  

Recommandations stratégiques

Le mandat a également permis de formuler des recommandations pour :

• Consolider le SWAT-2

• Structurer les prochaines éditions (SWAT-3)

• Maximiser l’impact du modèle à long terme

Conclusion

À travers le développement du modèle SWAT, l’Administration portuaire de Québec illustre l’évolution des ports vers des rôles élargis, dépassant la simple gestion d’infrastructures pour devenir de véritables catalyseurs d’innovation territoriale.

L’accompagnement de KELP stratégies a permis de renforcer la rigueur, la cohérence et la capacité d’action du modèle, tout en consolidant son potentiel de réplicabilité.

Cette démarche démontre qu’en contexte de complexité, la combinaison d’une vision stratégique claire, d’une gouvernance structurée et d’une mobilisation efficace des acteurs constitue un levier puissant pour générer des solutions concrètes et durables.

Source photo: site web du Port de Québec